21世纪经济报道记者 林典驰

数据显示，深市69家消费电子公司2025年合计实现收入8258亿元，同比增长14.78%，合计实现净利润372亿元，同比增长23.83%。

“打地基贵吗？贵。但打完地基之后，每多盖一层楼的边际成本是递减的。”谈及耗时三年、投入两百人的自研存算一体芯片，安克创新相关负责人如此形容公司的底层技术逻辑。

近日，安克创新相关负责人接受了21世纪经济报道记者专访，整场采访下来信息量颇多，其中系统回应了“浅海”战略的天花板之问、自研芯片的经济账、具身智能的落地路径以及新国标下充电宝行业的洗牌。

谈及充电宝新国标时，公司将行业产能出清30%到40%定义为一次净化而非收缩，并首次系统回应了去年全球召回近300万台充电宝的决策：“安全不是一件可以商量的事，这不是成本，是投资用户对你的信任。”

安克创新从充电品类起家，目前已形成充电储能（Anker）、家庭自动化（eufy）、智能影音（soundcore）三大品牌矩阵，产品销往180多个国家和地区，全球2亿用户在用安克的产品。2025年，公司营收305.14亿元，全年研发投入28.93亿元，创历史新高，研发人员占比超过一半。

在该负责人的叙述中，安克的定位不是苹果、特斯拉那种在一个超级品类里做到极致的公司，也不是只做少量中小品类的独角兽，而是德州仪器、宝洁式的集群型公司，做大量市场规模在500亿美元以内的中小品类。“不是手机、电脑那种万亿级的‘深海’，但‘浅海’做得足够多、足够深，加起来就是一片别人进不来的海域。”

21世纪经济报道：2020年，阳萌曾总结安克的发展方法论，聚焦“浅海”品类。但不同品类之间的know-how可能不同，安克如何解决这一难题，如何洞察市场需求并匹配创新产品？

安克创新：在安克，我们把企业大致分三类：第一类是苹果、特斯拉，在一个超级品类里做到极致；第二类是做少量中小品类的公司，比如很多行业里的独角兽；第三类是做大量中小品类的集群型公司，比如芯片行业的德州仪器、消费行业的宝洁。

我们想做的是第三类公司。所谓“浅海”，就是市场规模在500亿美元以内的中小品类，不是手机、电脑那种万亿级的“深海”，但“浅海”做得足够多、足够深，加起来就是一片别人进不来的海域。

面对不同品类know-how不同的挑战，首先，我们有一套长期坚持的价值观，从底层逻辑上去应对不同品类：第一性、求极致、共成长。无论做充电储能、家庭安防清洁还是智能影音，都遵循这九个字。

所谓第一性，就是回到用户需求的本质去重新定义问题，而非在竞品的延长线上做优化。当你的目光瞄准同行，你可能会去卷成本、卷参数；但当你目标是超越用户本质需求的时候，你将回到最基础的原理，洞察那些连用户自己可能都没意识到的痛点。

然后是求极致，我们不想止步于“还不错”，做一些改良式产品；标准是能不能让用户拿到手就觉得真好。如果一款产品不能在场景或技术上做到极致创新，那就不值得去做。

最后是共成长，这更多落在人的维度。要做中小品类的集群型公司，意味着我们在不同战线上都需要匹配最好的人才，这是需求端；战线更多，相应地也能为人才提供更多历练和成长的机会，这是供给端。

回过头再谈超越用户本质需求这件事。这么多年安克做过不少受市场认可的产品，比如阳台储能方案，根源在于精准定位到用户本质需求：最大化节省电费。

但说实话，我们不是一开始就有这套洞察体系的。做充电宝时，我们曾经以为用户需要的是更多选择，于是一年做了超过100款，各种容量、功能、价位；后来发现用户需要的不是在“更多型号里选择”，而是想要一两个好用的、让人放心的充电宝。

于是我们回到根本上，不看竞品，也不看过去，基于不同场景总结用户的极致需求，大幅精简了产品线。这个教训很深刻：你以为你读懂了用户，其实在“选项越多越好”这个假设上已经跑偏了。

所以今天我们在构建一个能够复用在不同品类的用户洞察体系，把“发现问题—找人研究—出报告”这种离散的流程，转变为“数据持续输入—洞察持续产出—决策持续迭代”的闭环。我们做用户研究不是发问卷就算了，是真的去看用户在Etsy上买什么、在亚马逊上抱怨什么、在Reddit上讨论什么。从宏观趋势、市场竞品研究到用户反馈，多维度跨品类覆盖，让产品团队在任一品类上都能快速获取用户需求信号和市场准入判断。

有了用户需求还不够，还需要极致的技术创新来打造产品，尤其是芯片、系统、大模型等底层核心技术，这是我们“2023实验室”的由来。实验室的研究方向不以具体产品为锚点，而以技术路线为锚点，芯片架构、AI模型、传感器融合等，这些技术一旦验证成熟，就可以跨品类赋能到不同产品线。

21世纪经济报道：硬币的另一面是，每个“浅海”品类的市场规模有限、天花板不高。公司营收做到300亿元规模之后，再想靠现有品类实现高速增长的难度越来越大，应该如何突围？

安克创新：不可否认，每个“浅海”品类的天花板是存在的。充电宝全球市场就那么大，安防摄像头也是。但这里有一个容易被忽视的前提：安克在各品类的市场份额远没到天花板，市占率普遍不超过10%，大多在5%左右，所以在现有品类上还有增长空间。与此同时，我们的逻辑也不是在一个品类里占满份额再去想下一个，而是平行地构建能力，让每个品类里都有一批极致产品，同时持续孵化新品类。

说到突围，第一件事是往技术深水区走。这里说的不是在参数上比竞品好一点，而是架构级的重构。2025年，安克的研发投入接近30亿元，研发人员占比超过一半。数字本身不是目的，关键在于钱花在哪。

几个月前我们办了场技术沟通会，聊了很多端侧AI的技术布局，包括前面提到的存算一体芯片Thus，还有端侧AI操作系统和具身智能机器人路线图。

这三个方向有一个共同点，不是对现有产品的改良，而是在底层架构上重新定义产品能做什么。像Thus芯片，得益于存算一体架构，我们用28nm制程工艺做出来的芯片甚至可以媲美传统7nm制程工艺高端芯片的效果。

第二件事是持续孵化新品类。安克现在有四大核心方向：能源、影音、家庭自动化，以及正在推进的机器人。

机器人方面，安克有一个三级路线图：扫地机、割草机这类二维移动机器人已经量产，目前正主力推进首款三维移动机器人——安防机器狗，更长线的人形通用型机器人也在视野之内。

但说实话，我们也不是什么品类都做成的。安克之前做3D打印机时有过一段挺深刻的教训。我们跟竞争对手几乎同时发布产品，当时众筹成绩也相当不错；但产品上市后质量没有把控好，差评和返修不断，相反，对手一路高歌猛进。

现在回头看，是当时这个品类的“一号位”没有配好，他做技术创新很厉害，但在抓执行、抓体验上有所欠缺。后来我们换了新的一号位，整个团队憋着一口气去开拓UV打印机这个新赛道，做出了全球第一款消费级UV打印机。

都说消费电子行业速生速死，产品、技术日新月异，所以一家企业的竞争力，核心载体是人。我们内部有个“锅和盖”的说法，锅是品类数量，盖是有创造力的领导者，锅多盖少一定出问题。我们现在的态度是：有多少个“盖”就开多少个“锅”。

最后是全球化和品牌。安克的产品销往180多个国家和地区，全球用户突破2亿，线上是亚马逊多款Best Seller，线下跟沃尔玛、百思买、塔吉特、开市客等主流零售商都在合作。

品牌的价值不是锦上添花，它直接降低你进入新市场的教育成本。当你出一个新品类，用户愿意因为是“安克”而试一下，这就是品牌带来的信任。

总的来说，我们可能没有“突围”的完美答案，但方向是清晰的：技术往深处走，品类有质量地扩，全球市场持续深耕。单一品类的天花板虽然存在，但安克的上限是可以被不断推高的。

21世纪经济报道：今天来看，产品、渠道、内容、供应链、品牌对消费电子公司都很重要，如何看待这个观点？公司在哪些方面更加重视？

安克创新：这五个维度确实是消费电子公司的核心变量。

从我们的角度看，产品是第一块多米诺骨牌，安克的基因就是做产品。我们的逻辑不是做一款“还行”的产品然后靠渠道或营销卖出去，而是从极致技术创新和极致场景创新出发，做一个用户拿到手会说“这东西真好”的产品。安克的前十年更多做的是5系（强调稳健品质和口碑产品），但近年来开始全面往7系（顶级体验和高昂售价）的极致创新产品转型，7系产品营收占比从2020年的3%提升到2025年的15%，目标是2030年达到30%。我们相信产品力是根，其他一切都是从根上长出来的。

产品力解决了，品牌自然会跟上来。品牌资产不是靠广告费买来的，是一个产品一个产品积累的口碑。品牌的价值不在“现在”而在“下一次”，用户愿意因为是“安克”而试一下，这就直接降低了每个新品类进入市场的消费者教育成本。当前，我们正在全球市场逐步把三大品牌汇拢到一个品牌上，慢慢形成极致创新的产品心智。

渠道是产品力的放大器。安克的产品不仅在亚马逊上常年Best Seller，线下也入驻了美国的沃尔玛、百思买、塔吉特以及日本的7-11便利店等主流零售渠道。渠道的核心价值不是“能铺货”，而是让好的产品被更多人看到。如果产品本身不行，铺再广也救不了你。

至于供应链，说实话在消费电子行业更多是一个“必要条件”，做好了不一定赢，做差了肯定输。我们建立了严格的供应商管控体系，各品牌共享全球供应链网络，但它不像产品和品牌那样能主动创造增量价值。

内容这块是我们正在强化的能力。AI时代内容生产的逻辑被颠覆了，我们内部AI已覆盖大概90%的营销物料制作，KOL建联效率提升了10倍；广告投放方面，以前两天出一个方案，现在AI三十分钟就搞定。当然，我们还在学习怎么把内容做成真正的“差异化能力”，这方面还有很长的路要走。

21世纪经济报道：安克分红慷慨，这是出于哪些方面的考量？

安克创新：简单地讲，我们相信“谁创造了价值，谁拿大头”。

在消费电子行业，超额价值都是劳动者创造出来的，所以我们一定会把更多的价值分配给他们。具体来说，我们内部定义了一个词叫“剩余价值”，即公司在扣除所有费用后的可分配价值。在安克，我们会把70%以上的剩余价值分配给员工。

分享几个数字：安克目前规模在六千人左右，其中年薪超过百万的员工，2024年是500人，2025年有800多人，今年预计会过千。我们不只是涨基本工资，每年还会从利润里提取经营分享奖金，也对全新业务分配期权池。此外还有股权激励机制，去年我们向超过600名核心创造者授予了将近420万股限制性股票。

另一个层面，不少消费电子公司不大愿意分享价值的背后，其实是高投入焦虑，这个行业速生速死，大家都担心下一代产品跟不上、技术路线被颠覆，所以宁可把钱留作过冬储备。但安克的逻辑不太一样，我们相信真正的安全感不来自账上有多少现金，而来自持续创造差异化价值的能力。

公司2025年研发投入28.93亿元，创历史新高，同时持续高分红，这说明研发投入和分享价值不是零和博弈。钱不是省出来的，而是创造出来的；你创造的价值足够大，自然能两者兼顾。

同时，分享价值的本质也是一个治理承诺。它意味着一家公司对未来现金流有信心，也在向外传递一个信号：我们不是在靠烧钱硬撑增长，而是在有质量的增长中分享收益。在这个行业，这个信号本身就很有价值。

21世纪经济报道：安克为什么选择自研芯片？跟市场上的成熟方案相比有什么特别之处？这当中的经济账是否算得过来？

安克创新：你问为什么自研，其实反过来问可能更好，“为什么不买现成的？”答案很简单：买不到。

这个故事要从耳机产品遇到的一个问题讲起。在用户洞察中，我们发现降噪耳机有一个痛点一直没被真正解决：用户自己听到的降噪效果已经很好了，但在高噪声环境里通话，电话那头还是听到很重的背景噪声。整个行业一直用传统“分治法”处理这个问题，把降噪拆成几十个子任务一个一个击破，但效果并不理想。后来我们尝试引入一个统一的大模型来处理，效果非常好，但遇到了新麻烦：功耗太高，耳机电池根本撑不住，散热也是大问题。

这时候工程师回到第一性原理去看。问题出在哪？出在传统芯片的架构上。芯片的计算单元和存储单元是分开的，数据在两个单元之间来回搬运，这个搬运过程消耗了90%以上的功耗，真正拿来做计算的能量很少。解决降噪需要大算力，但冯·诺依曼架构下算力越大搬运浪费越大，成了死循环。要打破循环只有一个办法：让计算和存储不分开，从而避免数据搬运的能耗。这就是所谓的存算一体芯片。

然后大家去看当时市场上的存算一体芯片，没有。不是“没有性价比高的”，是根本没有这个品类。所以要解决我们的问题，答案就不是“买哪家的芯片”，而是“自己做”。这其实是几个连续的推导，从用户痛点推到算法方案，从算法推到功耗瓶颈，从功耗推到架构局限，从架构推到“市场上没有这个东西”，推导完你会发现这是一条不得不走的路。

说说经济账。自研芯片听起来很贵，确实很贵，三年时间，两百人，这不是小投入。我们有一个判断框架：技术开发、产品开发、商业化，三者的投入比例大概是一比三比五。技术开发花一亿元，产品开发要三到五亿元，商业化要十亿元。所以从单个产品的角度看，一颗自研芯片的经济账可能永远算不平。

但如果从品类集群的角度看，逻辑就完全不一样了。前面提过“2023实验室”以及那些可以跨品类赋能的底层技术能力，存算一体芯片就是很好的例子。消费电子设备都有体积和功耗限制，低功耗高算力的存算一体架构对在嵌入式设备上实现端侧AI至关重要，不管是耳机降噪、安防摄像头的实时识别、扫地机器人的环境感知还是可穿戴设备的健康监测。

从这个角度看，单次研发投入可以在多个品类里持续创造差异化价值。这就是我们说的“技术复利”，第一颗芯片的账可能是亏的，第二颗持平，从第三颗开始，你在前面的积累上跑，投入产出比就完全不同了。

当然，经济账算得过来还有另一个支撑因素，即用户价值差异化。消费电子行业逆水行舟，如果没有自己的倚天剑、屠龙刀，也就是那些从第一性上创新的“根技术”，功能价值可能很快被追平。只有凭借别人短期内无法复制的技术底座，你才能在功能价值领先的窗口期内建立真正的品牌优势。这颗芯片存在的意义不是省成本，而是让产品体验领先别人一大截。

从安克的视角看，我们很欣赏像爱普生这样的公司，有自己的核心技术，并依托这些技术衍生出各个品类的产品。所以我们也正在打造一批底层的“根技术”，得以在不同品类实现差异化价值。与其在别人的技术底板上盖房子，不如自己打地基。打地基贵吗？贵。但打完地基之后，每多盖一层楼的边际成本是递减的。这颗自研存算一体芯片，就是地基的第一层。

21世纪经济报道：具身智能是当下的科技热点，安克的布局如何？我们注意到安克在研发一款看家护院的机器狗，切入逻辑是什么？

安克创新：毫无疑问，具身智能是我们近期重点关注和布局的方向。安克在家庭自动化领域已经耕耘很多年，具身智能是技术路线的自然延伸。前面提到的机器人三级路线图：第一级是二维移动的专用机器人，像扫地机和割草机，技术成熟并已规模量产。第二级是具有三维移动及交互能力的专用机器人，可以跨越复杂地形、上楼下楼并与环境互动，这是我们当前正在攻克的核心产品。

这类机器人的技术成熟度已接近商业落地，我们也看到了很明确的使用场景，所以会是切入具身智能的重要一步。第三级是具有三维操作能力的通用型机器人，能完成叠衣服、做饭这样的复杂操作，目前技术还没有收敛，离产品化还有距离，更多还在实验室阶段。

你提到的机器狗，就是安克上探第二级、做三维移动机器人的最新尝试。

为什么选择做一条看家护院的“狗”？出发点其实非常具体。在海外，独栋住宅的庭院安全是一个真实的、还没有被很好解决的痛点。你可以在家里各个角落装上安防摄像头，它们能“看到”陌生人在院子里晃，但然后呢？用户自己出门查看是有风险的，这时候机器狗可以替你出去。它的存在本身就是一种威慑，凭借那种体型和声音带来的压迫感，从而实现驱离。所以机器狗的任务边界非常清晰。

陪伴是开放式需求，一百个家庭可能有一百种期待；但安防是收敛的，巡逻、预警、介入和驱离，都有明确的任务目标与执行标准。同时，四足机器人的硬件和模型这两个技术栈都已经高度收敛，我们可以确定交付的用户价值。

科技史上有一个反复出现的规律：当底层技术刚刚成熟的时候，先出来的不是“全能通用产品”，而是一批把专用场景体验打磨到极致的产品。三十年前有功能手机、数码相机、MP3、GPS，同时也有Palm这样的通用智能设备雏形。但Palm Treo在2003年几乎有了iPhone的全部概念，却没有火，因为那时候的底层技术撑不起一个通用产品在每一个场景里都做到足够好。

所以我们选择先做一条专用的“看家狗”，背后的逻辑很简单：先做好相对简单的“必答题”，再逐步扩展到更复杂的开放任务，这是我们对家庭机器人落地路径的判断。

在具身智能这条路线上，我们相信安克有三项能力是很多初创团队不具备的。一是场景定义能力，超过1600万家庭用户的真实数据，知道机器人需要在什么环境里完成什么具体任务、容错边界在哪里。二是工程化能力，从充电宝到阳台储能到UV打印机，从Demo到量产跨过无数次，知道量产的路有多长、坑在哪里。三是全栈技术底座，存算一体芯片提供低功耗高算力的端侧推理能力，端侧AI提供感知和决策，具身智能在这个底座上生长。三者之间的数据和能力是可以流动的，这是我们独特的结构性优势。

当然，坦诚地说，人形机器人真正走进家庭、帮你叠衣服、收拾餐桌、给花浇水，这条路还有很多未知。但我们不等答案出来了再行动，而是在行动中寻找答案。

21世纪经济报道：充电宝新国标推出后对整个行业影响很大，公司如何看待这种影响？为适应新规，公司做了哪些调整？

安克创新：首先，我们相信新国标不管对安克还是对整个充电宝行业来说，都是一件大好事。这个行业长期以来良莠不齐——白牌、贴牌、劣质电芯满天飞，很多消费者抱着“能用就行”的想法，但安全隐患一直在累积。

新国标从整机安全、线路板防护、电芯质量三个层面全面加严要求，把那些靠劣质低价吃饭的企业淘汰出去，让真正在研发和安全上投入的企业获得应有的市场认可。

数据也很直观：新国标实施后，有效3C认证企业数量和行业总产能都有显著下降。这不是行业收缩，而是一次净化。劣质产能出清后，我们相信市场会向有合规能力、有品质优势的企业集中。

安克作为全程参与新国标起草制定的企业之一，在标准正式发布前就已启动全面的合规升级。质量把关方面，我们的全球实验中心对每款产品都要进行400多项极限测试，全部通过才能出厂。从结果上看，2026年我们所有充电宝新品都通过新国标认证。

说到这里，还想特别谈一下去年的产品召回。2025年上半年，我们发现特定批次充电宝电芯中存在潜在安全隐患，不是出事了，是在内部检测中发现的苗头。

我们的决定是：在全球主动召回近300万台产品。近300万台，这不是一个小决定。但我们的判断很清晰：安全不是一件可以“商量”的事。从我们的角度看，这不是成本，是投资用户对你的信任。

今年4月，新国标正式公布并将于明年（2027年）强制执行，这从侧面印证了我们去年的判断：安全底线不可触及。新国标之后，行业里一些企业在忙着守住合规底线，而我们在忙着做行业标准。

我们还做了一件事：把新国标的要求纳入供应商考核体系，从电芯、电路板等原材料端就开始把关。下一步计划通过行业交流，把合规落地过程中积累的经验向中小企业开放，帮更多企业明确升级路径。同时利用安克的品牌影响力做消费者教育，当消费者真正懂得辨别合规产品、主动选择安全的充电宝时，劣质产品的市场空间自然会被压缩。