来源：吴晓波频道CHANNELWU

11月27日—11月29日，“吴晓波激荡讲堂”冬季课《中国式商业模式及成败探讨》在福建泉州圆满落幕。吴老师带领企业家走进这座千年商港，共探商业本质。

初冬的泉州，依然暖阳和煦。在这座宋元时期的“东方第一大港”，曾经的“海丝精神”与当代商业智慧交相辉映，一场关于商业模式的深度思辨在此展开。

三天两晚的课程中，吴老师以中国式商业模式的成功逻辑为起点，系统拆解了渠道变革的路径与品牌转型的得失，并结合当前中国市场的演化趋势，前瞻性地提出了商业模式迭代的方向。

课后，不少学员在朋友圈分享感悟：

“从忙碌的工作中抽离，走进吴晓波老师激荡讲堂，能拥有这样一段‘疏可跑马’的学习留白，特别开心。”

“一场学习的盛宴，一场文化的碰撞，一场心智的洗礼，一场商业的启迪！”

“吴晓波老师串联了商业模式、渠道革命、城市经济、产品力、品牌力与AI 时代的变化，看似横跨不同行业，本质却都指向同一个答案——真正赢得时代的，是能读懂中国、坚持好产品、并不断迭代自己的人。”

“激荡讲堂对我来说不仅是一堂关于商业的课，更是一堂关于‘怎么看世界、怎么规划自己’的课。它让我意识到：无论是企业还是个人，真正重要的不是一时的高光，而是在长期结构变化中，找到自己的位置，守住自己的节奏，慢慢积累出那份‘难以被取代的价值’。这会是我后续工作和学习中反复对照和检视的一条主线。”

吴老师说：“商业，就其本质而言，是一场关于幸存者的游戏。”在这个高度不确定的时代，什么才是企业持续生存的底层逻辑？答案或许正藏在中国式商业模式的构建与重塑之中。

我们整理了本次课程的部分核心内容，与你分享这一程思想精华。

什么是好的商业模式？

同样一摊生意，有人做到两个亿，有人做到二十个亿；同样做到二十亿，有人毛利率45%，有人只有20%。

这背后，商业模式的差异至关重要。那么什么是好的商业模式呢？

▶▷第一，你得有不可撼动的“核心竞争力”。这个问题听起来简单，但很多企业干了十年二十年都没想明白。

我写《腾讯传》的时候，马化腾跟我讲过一个案例。2012年，腾讯已经是最大的互联网公司之一了，马化腾在总办会上让16个高管写下腾讯的核心竞争力，结果收上来21个答案。

一家14年的巨头企业，竟没想明白自己的核心是什么。那次会对腾讯非常重要，最后达成一个共识，确定腾讯的核心竞争力为流量和资本。

核心竞争力的确定，直接重塑了腾讯的战略：切断和微博、淘宝等的外部跳转，建立流量内循环；组建产业基金，不再谋求控股，投资了当年中国三分之一的独角兽。

2014年腾讯投资京东就是经典案例，腾讯放弃电商业务，用流量入口换取了京东15%的股权，结果这一决策给腾讯带来了巨大回报。

但核心竞争力也不是一成不变的。以茅台为例，它在不同阶段有不同的核心竞争力，总体可分为三个时期：

1960—1980年代，茅台的核心竞争力是“酱香型”和“红色基因”；1990—2010年代，是“巴拿马金奖”和“国酒茅台”；2014年之后，变成了“文化品牌”和“出了茅台镇酿不出茅台酒”的原产地壁垒。

每个企业都得有它的核心能力，围绕着这个能力来做相对比较轻松，但核心能力一旦认定错误，做任何生意都会非常非常难。

▶▷第二，好的商业模式，要能让你变得“前所未见”。

特劳特的定位理论为什么厉害？因为它不改变产品，而是改变消费者心里的认知。特劳特最经典的案例是七喜。在可口和百事两大巨头夹击下，把七喜定义为“非可乐”，不含咖啡因，一下子切割出了新市场。

西南航空也是，在所有航空公司拼服务、拼航线时，它反其道而行，只飞国内，只用小飞机，不要头等舱，没有纸质票，成本降到极致，反而成了最赚钱的航空公司。

商业的本质，很多时候不是你会做什么，而是你在消费者心中是谁。比如我投资过的企业认养一头牛，它在伊利、蒙牛统治的市场上如何突围？

我们重构了商业模式：砍掉中间渠道，从牧场直达家庭；用“认养”概念建立信任和情感连接；初期放弃传统渠道，借助云集这类社群电商起家。它没有改变牛奶本身，但通过定位和商业模式创新，在红海中杀了出来。

▶▷第三，好的商业模式，要具备高于行业均值的盈利能力。

比音勒芬，专注高尔夫服饰，毛利率75%，远高于45%的行业水平。为什么？因为它聚焦高端小众市场，面料技术有壁垒，渠道精准打在机场高铁，锚定了高净值人群。

同样的营收，更高的利润，意味着你有更多的弹药去做研发、打品牌、抗周期。

我特别不认同“硬件只赚5%”这种说法。你不赚钱，怎么持续创新？怎么对员工和股东负责？健康的盈利能力，是好商业模式的基本尊严。

▶▷第四，好的商业模式，往往难以被全面复制。

喜茶最早定义了“新中式茶饮”，在空间、产品、营销上都是开创者。但它早期的模式，依赖品牌调性和单店模型，太容易被模仿和降维打击了。

当竞争对手通过规模化和供应链优势，用成千上万家店和更低的价格来竞争时，喜茶就面临巨大压力。它的核心能力没有建立起足够高的壁垒。

没有好船长，只有老船长。活得更久，比一时跑得快更重要。

所有成功的商业模式

都是对本土市场的深刻洞察

首先，我们必须理解一个根本性的变迁。过去几十年，中国企业的成功，很大程度上靠的是“后发优势”。

在那个不断打开国门的年代，“率先模仿就是最高效的创新”，你不需要深入研究中国消费者，只需要把国外验证过的产品、模式快速引进就行。

但今天，这个逻辑行不通了，因为我们已经失去了“对标物”，在很多领域，我们的企业已经做到了全球前列。当我们没有对标物的时候，就必须回过头来，深刻研究我们自己的消费者。

同时，我们拥有一个潜在的超级内需市场：我们的人口是美国的4倍，但消费规模仅是它的1/3，这意味着未来10—15年，内需存在翻三倍的巨大潜力。所以市场还在，只是增长方式变了。

在这个新环境下，我们必须深刻理解中国市场的几个核心特质：

◎ 第一，一切营销成功的基础都来自于人口红利。我们在中国赚的钱，很大一部分是“人口红利”的钱。但必须清醒看到，我们现在面临严峻的人口挑战，这是长期的灰犀牛。未来十年的消费主力，是曾经每年出生超过2000万的80后和90后，以及开始进入退休年龄、拥有大量财富的60后。

◎ 第二，中国的消费人群是感性人群，其比例远大于成熟市场。我们是“喜乐民族”，现实、爱热闹、喜欢炫耀、崇拜成功。这种强烈的“动物性”，对商业来说，是一个特别好的市场基础。

◎ 第三，赚钱的主战场在二三线市场。中国有18个千万级人口城市，像一个“邦联式”的统一市场。在北上广深，铺租贵、成本高、消费者理性，钱很难赚。真正的利润高地，在广大的二三线区域市场。

◎ 第四，渠道利益分配是长期营销成功的关键。这关乎两种关系的构建：对营销商体系，要做好利益分配，保证他在波动中能稳定赚钱，并能跟随企业共同成长；对消费者关系，要完成从获客（成本）到复购（利润）的跨越，并努力从单纯的交易关系，升级为有情感连接的共情关系。

◎ 第五，价格优势而非技术优势，是营销竞争的基础。价格优势不是简单的便宜，定价有三种逻辑——成本定价、竞争关系定价、消费者心理定价。

我认为，在中国，“价廉物美”的商业模式已经走不通了，那是对所有创业者的诅咒。我十年前推新国货时，就提出了 “物美价平” ，先看产品好不好，再看价格合不合理。

最终，技术优势、规模优势，都会转化为价格优势，在市场下行期，这将成为清洗市场的残酷武器。

◎ 第六，品牌忠诚度低。在中国，品牌迭代速度极快，这是一个残酷的现实。因为价格敏感会拒绝品牌忠诚，技术迭代会冲淡品牌忠诚。

未来，品牌可能是一个比男朋友更不可靠的东西。花西子、钟薛高等案例都表明，一个舆论风波就可能重创一个品牌。它们都做对了很多事，但一把就可能导致崩盘。

*以上内容节选自吴晓波激荡讲堂《中国式商业模式及成败检讨》

此次课程，除了吴老师带来的知识盛宴，还特别邀请了拥有25年奢侈品牌管理经验的宝珀中国副总裁廖信嘉先生进行分享。他以“在时间中修行”为主题，深度剖析了顶级品牌如何构建不可撼动的核心竞争力。

在他看来，在流量时代，“营销不偏离品牌调性”是守住品牌价值的核心。营销的关键词是“Desirability（渴望度）”——即如何创造向往、管理期待，让品牌成为一种值得追求的身份象征。

当夜幕降临，思想的热度在泉州独特的文化氛围中延续。课后我们特别安排了“激荡夜话”环节，让企业家学员们卸下繁忙与疲惫，感受泉州美食和南音、簪花等特色文化，同时进行更深度的交流和链接。

激荡讲堂的精彩，不仅在于两天密集的思想碰撞，第三天的社群文化之旅也相当丰富多元。

上午，大家漫步世界遗产泉州开元寺，感受海丝起点包容并蓄的商业文明基因；下午走进安踏集团，由集团副总裁张涛先生亲自带队并作分享，深入解读了安踏如何通过“多品牌矩阵、单聚焦战略”从泉州走向全国、迈向全球。

课程结束后，真正的商业实践才刚刚开始。正如吴老师所言：“创业是我们的一次‘人间修炼’，甘受其苦，享受其乐，入商得道，无怨无悔。”

左右滑动▲查看更多

愿我们都能带着这份清醒、理性与热爱，在激情中保持理性，在勇敢中学习节制，在迭代中完成传承，在蜕变中享受快乐。

山河过往，以步丈量。激荡讲堂即将迎来第四个年头，欢迎更多优秀的企业家在激荡讲堂，和吴老师岁月携手，行稳致远。

12月28日—12月29日 厦门见，激荡书院年终特别场，聚焦“科技跃迁与商业未来”。一天科技前沿方法论、一场吴晓波科技人文秀、一天深入标杆科技企业访学，助你解码技术变量，重塑增长逻辑。

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表Hehson财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与Hehson财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。