2026年12月，上海东湖路7号——一幢建于1925年的法式文艺复兴花园宅邸，将迎来一位新主人：源自伦敦的会员制葡萄酒俱乐部67 Pall Mall，这也将是其首次进入中国大陆市场。

67 Pall Mall并非传统意义上的高端酒吧或餐厅，也不同于仅提供社交场域的私人会所，它创立了一种颇为独特的商业模式：作为一家会员制的葡萄酒俱乐部，会员每年缴纳固定会费，俱乐部则将近乎成本价的葡萄酒提供给会员享用，加价幅度远低于常规的餐厅或酒店。创始人兼CEO Grant Ashton将其形容为“一个让整个葡萄酒生态在同一个空间里发生互动的平台”。在这里，酒庄主、酿酒师、收藏家、行业评论家与普通爱好者共聚一堂，以不被价格束缚的方式共同探索世界各地的佳酿。

换言之，67 Pall Mall用会员费替代酒水溢价，用社群黏性替代单次消费，在传统餐饮业的酒水加价逻辑之外开辟了一条新路。目前，这个发轫于伦敦圣詹姆斯区的模式已在全球吸引了超过一万名会员，版图已扩展至瑞士韦尔比耶、新加坡等地，同时法国波尔多、博讷，澳大利亚墨尔本等新俱乐部亦在积极筹建中。

日前，本报记者受邀前往67 Pall Mall新加坡俱乐部与创始人Grant Ashton进行了一场深度对话。他不仅分享了如何用低溢价模式重塑上海高端餐饮与葡萄酒社交生态，为何在当前中国葡萄酒进口量下滑的市场深度调整期逆向押注中国市场，还探讨了国际品牌在市场理性周期下的长期主义投资视角。

2015年，Grant Ashton在伦敦Pall Mall大街67号创立了第一家俱乐部。在创办67 Pall Mall之前，Grant Ashton的名字更多出现在金融交易行业中，他曾在所罗门兄弟、瑞银和巴克莱集团等顶级投行任职。三十余年的投行生涯让他习惯用“解决问题”的视角看待商业。

在外界看来，从金融转向葡萄酒行业似乎是一场“追随激情”的浪漫转身，但Grant直言并非如此。他向记者复盘了当时的商业洞察：过去20年里，葡萄酒价格大幅上涨，但餐厅的经济学模型却没有改变。一家餐厅为了覆盖租金、人力和折旧，必须对其所有成本实现三倍加价（即70%的毛利）。20年前，一瓶拉菲进价100英镑，餐厅卖300英镑尚可接受；如今拉菲进价飙升至500英镑，三倍加价后就是1500英镑。“人们被迫降级消费，喝得越来越差，因为餐厅老板必须在酒水上加价200%才能活下去。”

“我想改变这种现状。如何解决餐厅酒水定价过高的问题？”作为资深葡萄酒收藏家，Grant从自身痛点出发找到了商机。在他看来，创办一个会员制葡萄酒俱乐部正好能解决这个问题，而俱乐部的会员费，正是整个商业模型中最关键的一环。

“这不是什么‘追随激情’的浪漫故事，而是基于我长期从事金融交易形成的思维方式：找到一个不合理的地方，然后设计一个模型来解决它。”他表示，67 Pall Mall引入会员费作为核心收入支撑，将酒水加价压缩至极致。“我们不希望客人在点酒时还要去算计价格。”在他看来，会员费的意义不止于收入，更是一种筛选——让爱酒之人得以用远低于市场行情的价格放开品鉴。

这种低溢价、鼓励探索的模式，恰好迎合了全球葡萄酒消费趋势的演变。在Grant的观察中，全球高端消费需求正变得更加多元化与理性化。“受旧世界（如法国、意大利等传统产国）价格持续攀升的影响，消费者开始将目光转向新世界（欧洲以外的新兴产区）。酿造技术（如温控）的普及让许多原本不知名的产区能以更低的价格生产出极高品质的葡萄酒。”他指出，消费者已不再单纯为虚荣或标签买单，而是回归到品鉴本身，“人们想要探索更多元的产区，想要真实的交流，而不是被高昂的溢价束缚住好奇心。”

在高端葡萄酒市场竞争日趋激烈的上海，67 Pall Mall的差异化策略不仅来自低价。Grant对记者介绍，俱乐部的股东包括多位国际知名葡萄酒生产商，这使其能够直接从酒庄采购，而非通过拍卖市场或多层中间渠道购买。这确保了每一瓶酒的来源清晰、品质可靠，同时规避了拍卖市场的价格泡沫。

其次，全球网络的互联性是俱乐部模式的另一道“护城河”。上海的会员也可以通用伦敦、新加坡、韦尔比耶等其他地方的俱乐部。这种互联性的稀缺之处在于，它依赖的不是单一城市的运营能力，而是跨市场的体系化建设。从采购网络、会员数据到服务标准的统一，都需要长周期投入和规模支撑。对会员而言，这意味着一次会籍投入换来的是全球多个城市俱乐部的享用权，而非孤立的一家店；对俱乐部而言，会员的跨城市流动又反过来增强了网络的黏性和活跃度，形成一个正向循环。

在中国葡萄酒进口量下滑超过四分之一的2025年，Grant“入局”的决策似乎显得有点反直觉。中国海关总署数据显示，2025年全年葡萄酒进口总量约为2.07亿升，同比下降26.85%。行业处于深度调整期，多数国际品牌都选择了收缩或者观望。但Grant看到的却是另一组数据：进口均价逆势上涨，达到约6.86美元/升，同比增幅为21.79%，市场呈现出量减价增的鲜明特征。

他对记者表示，进口量在降，进口均价却在升，这意味着人们运进中国的，是单价更高的葡萄酒。人们喝得少了，但喝得更好了。大量廉价散装酒退场，市场正在走向精品化，消费结构正在完成一次静默的升级。与此同时，他还指出，中国本土葡萄酒的品质也在上升，白葡萄酒越来越多，质量“非常非常好”，也更适配中餐。

在Grant看来，市场低谷期逆势布局的决策逻辑十分简洁：当市场情绪降温、资产价格回归理性，同时地方层面释放出鼓励长期投资的明确信号时，正是一个值得认真投入的“入场点”。在他看来，67 Pall Mall从来不是一个以三到五年为周期的项目，而是会用十年、二十年甚至更长时间来评估一个市场。

这种“长期主义”在选址上体现得更为彻底。此前Grant的团队在上海考察了二三十处物业，最终才锁定了东湖路7号这栋法式花园宅邸。这栋占地1330平方米的宅邸由英国金融家Raymond Joseph于1925年建造，曾见证了上海这座城市外交会晤、市政变迁等重要历史时刻，被列为上海市第二批优秀历史建筑。

在他看来，东湖路街区位于原法租界边缘、紧邻淮海中路，周边已形成成熟的餐饮生态圈，既有历史厚度，又有日常活力。而最无可替代的，是那种“抵达体验”：“你走下车，进入一栋拥有百年历史、独门独户的美丽宅邸，而不是千篇一律的玻璃大楼里的某个单元。”

尽管老建筑意味着更高的维护成本和更长的审批周期，Grant却将这种“麻烦”视为一种天然的壁垒。在他看来，老建筑的独特空间、高挑层高与历史质感，是任何现代玻璃大楼都无法复制的。更重要的是，他希望这间俱乐部在多年后依然伫立于此，因此选择一栋能经得起时间考验的建筑，比什么都重要。

这种经得起时间考验的长期主义，也体现在俱乐部与所在街区的相处模式上。不同于封闭的私人会所，67 Pall Mall将自己定位为所在街区的“共生者”。Grant向记者介绍了新加坡的经验：当俱乐部满座时，工作人员会引导会员至周边餐厅，其中一些餐厅的经营者往往也是俱乐部的合作方或朋友。

“没有人会天天在同一个地方吃饭，”他说，“如果客人来了而我们太忙了，就当好‘大使’，把客人推荐出去。”这种“溢出效应”让周边餐饮同行成为受益者而非竞争者。他坦言：“如果市场上只有你一个人，是很孤独的。有人和你一起做类似的事，其实是在共同教育市场。”

在他看来，任何一个市场，独家垄断反而是最孤独的。将“葡萄酒俱乐部”这个概念带到一座新城市，有同行者反而能提供参照，让市场更快理解这个品类的价值。他提到Soho House进入香港、东京、悉尼时的情形，这些先来者所做的市场教育工作，实际上为后来者开辟了道路。如果有人已经解释清楚“俱乐部”是什么，后来者就不必从零开始费力说明，反而可以把精力放在更具体的差异化服务上。

在当下葡萄酒及餐饮行业深度调整的市场周期里，67 Pall Mall的入场既是国际品牌对中国精品消费市场长期价值的明确投票，也为转型中的中国葡萄酒及餐饮行业提供了跳出价格内卷、回归内容与社群价值的全新参照。以最低的溢价和最长的耐心，这间“葡萄酒爱好者的上海之家”，正等待时间给出最终的答案。