（文/张志峰 编辑/吕栋）

8月27日，海尔智家经历了不平静的一天。

首先是当日晚间披露的中报，数据不算好看，营收1521亿元同比下降2.8%，归母净利润103亿元同比下降14.3%。

与财报同时披露的，是两位重量级高管吴勇、黄德成宣布提前离任的公告。

同日，海尔与京东放出消息，双方于26日重新签署了战略合作协议。

多重信号叠加，折射出这家白电巨头正在经历一场从组织架构到渠道模式的全面重构。

海尔智家的2026年半年报，描绘了中国家电行业的集体困境。

上半年，公司营收同比下降2.8%，归母净利润同比下降14.3%，扣非净利润更是下滑20.54%。

分市场看，国内受房地产调整、消费信心偏弱以及以旧换新政策红利消退影响，行业整体承压。

奥维云网数据显示，上半年中国家电行业全品类零售额同比下滑9.9%，冰箱下降7.2%，空调下降15.9%。

海外方面，美国在高通胀、高利率下地产销售低迷，关税成本挤压利润；欧洲、南亚、东南亚虽保持增长，但难以对冲成熟市场的下行。

值得注意的是，汇兑损益对利润影响显著——人民币升值造成的汇兑损失达7.04亿元，与去年同期汇兑收益相比，波动影响达15.86亿元。

若剔除这一因素，税前利润降幅会大幅收窄，但经营压力仍难以回避。

这不是海尔一家的问题。当行业从增量时代进入存量时代，所有家电企业都面临同一个命题：增长红利消失后，靠什么继续向前？

7月变阵，打破“事业部墙”

海尔的答案，写在7月初的组织架构调整中。

2026年7月，海尔智家宣布组建三大平台：大白电平台（整合冰箱、厨电、洗涤）、海外创牌平台、中国区大平台。

同时，2025年底已成立的大暖通平台（整合空调、商用空调、热泵、热水器、净水等）继续深化。

这是一次对传统“事业部制”的颠覆。

长期以来，海尔以品类事业部为核心——冰箱、洗衣机、空调、厨电各自为战，各有一位副总裁级高管统筹。

这种架构在增量时代能够快速响应市场、激发品类竞争活力。

但存量时代弊端显现：各品类壁垒森严，资源难以协同，用户需要的是一站式智慧家庭解决方案，而企业内部却在为各自KPI内耗。

大白电平台的成立，意味着冰箱、厨电、洗涤等原本独立的事业部被打通，统一调度资源，加速向“TC模式”（直达消费者）转型。

更深层的逻辑是，在增长乏力的背景下，海尔需要通过压缩管理层级、减少内部博弈来“向管理要效益”。

两副总裁去职，组织重构的“人事落地”

8月27日财报披露当天，两位副总裁在正常到任之前宣布去职，既是典型的问责式调整，也是海尔7月组织架构调整在人事层面的自然延伸。

吴勇，48岁，2001年加入海尔，深耕24年，历任冰箱生产制造、海外营销、制冷产业中国区总经理等职，2022年起任副总裁，分管冰箱及厨电业务——正是大白电平台整合的核心品类。

2025年，其分管的冰箱业务营收841.65亿元，增速1.11%；今年上半年同比下降7.2%。在平台化改革中，“副总裁分管单一品类”的模式被瓦解，吴勇的“摘帽子”几乎是必然。

黄德成，52岁，1998年加入海尔，2025年5月才升任副总裁，分管南亚业务（海尔南亚大区CEO），任期仅约1年3个月。

他的去职与“海外创牌平台”重构直接相关——原有的区域副总裁制被平台化运营替代，南亚大区不再需要独立的高管编制。

公告明确二人“辞去副总裁职务后，仍在公司担任其他岗位职务”，但不再是“公司高级管理人员”。

换句话说，这不是“裁员”，而是去头衔化——海尔正在将副总裁职务与实际业务管理解绑，缩减高管层级，推动扁平化。

去职公告与中报同日发布，传递了明确信号：业绩压力下，组织变革没有缓冲期。

渠道破局的另一枚棋子

同样是8月27日消息，海尔与京东在26日签署战略合作协议。

这不是巧合。

海尔在财报公告中有一段判断，“流量从集中式货架电商向短视频、内容社区、直播等多元平台持续分散，线下渠道面临进店客流萎缩。用户决策已从线性路径演变为非线性过程。”企业必须从“渠道管理”转向“用户经营”。

与京东的合作，是海尔应对流量碎片化的关键落子。

京东拥有完善的物流体系和下沉市场网络，而海尔需要突破自有渠道局限，在全域运营中触达更多用户。

海尔提到的“统仓TC客户平台”，本质上也是在构建自己的全域能力——但仅靠自身不够，与超级平台结盟，是现实的破局之道。

转型阵痛的另一面

在中报和高管变动之外，社交平台上关于海尔管理和用人文化的讨论，折射出变革的另一面。

有多名自称海尔研发人员的网友留言：“周六保证不休息，周日休息不保证，平时7点下班都不好意思走。”

还有前员工提到，“双休的意思就是周六周日上班不准打卡了”。更有人将海尔戏称为“青岛市第二人民监狱”。

这些声音或有夸大成分，但它们揭示了一个共同的张力：当企业试图通过组织重构来提效时，压力往往会向基层传导。

7月架构调整以来，内部震荡持续。

打破事业部壁垒意味着原有利益格局的重构，平台化运营意味着更严格的协同与考核，TC模式转型意味着从“压货给经销商”转向“直面终端消费者”——这对习惯了传统模式的管理层和员工都是巨大挑战。

海尔的破局路

将这份中报放在更长的时间轴上审视，这次业绩下滑和组织重构，或许是一家千亿巨头从“规模扩张”转向“效率深耕”的必经之痛。

冰箱市场份额稳居行业第一、空调跻身TOP3、海外收入区域结构持续优化——这些基本盘并未动摇。

挑战在于：当行业天花板显现，传统的增长模式已经触顶，海尔能否通过组织重组、渠道创新和管理提效，找到第二增长曲线？

中报中有一句值得玩味的表述：“企业需要依靠产品创新构筑壁垒，在存量改造过程中主动挖掘结构性机会，从而穿越周期。”

穿越周期——这四字，正是海尔智家当下最紧迫的命题。

8月27日这一天，中报的数字、副总裁的去职、与京东的握手，指向同一个答案：旧模式已经行不通，刮骨疗毒，是为了更好地活下去。